来源：雪球App，作者： 一齐价投，（https://xueqiu.com/8466157244/332999805）
一、商业模式京东的盈利来源以零售为主，贡献了公司超过85%的收入和超过90%的经营利润；以物流为辅；新业务创收少，仍在亏损阶段。
1、京东零售
京东的收入主要来自于京东零售，分为自营模式和平台模式两块。自营：可以理解为京东开线上（开发app）和线下（开线下店）的卖场，依托京东集团建立起的仓储，配送和售后服务系统，从供应商处采购产品，存货，并直接销售给客户盈利，2023年这部分为京东零售贡献80%左右的收入。平台：京东开发app或开线下门店，连接电商商家和消费者，为第三方商家提供商品展示、技术支持、订单管理等一系列服务，要求商家满足品质和可靠性的标准，并向商家收取交易佣金和服务费。京东零售售出的商品主要由京东物流配送。
2、京东物流
京东物流于2021年独立上市，仍由京东集团持有超过63%的股份，不过主要固定资产都由京东集团持有。京东物流通过收取物流费获利，物流模式被总结为“以储代运”，通过仓储和物流盈利。它运营着全国最大的仓储网络，将仓配前置。商家的商品提前进入京东物流的仓库，用户下单之后，京东物流仅需通过下达订单到收获地址的就近仓库，就能实现极速配送。相比之下，用户在别的平台下单，物流公司从卖家揽件、再往目标城市运，速度更慢。
总结：京东的盈利模式本质上就是零售和物流，通过自有物流实现差异化。过去企业往往将仓储和快递业务分开外包给供应链公司和快递公司，造成不少物流损耗，如仓库与物流衔接环节很差、区域性错配、重复调拨等，这些问题的本质都是信息与资源的隔阂。而京东一体化供应链模式下，京东物流统筹仓储、调拨、运输、送达所有过程，运用信息系统与算法精准预测，保证每个环节衔接紧密。
二、企业文化（一）官网
1、使命
技术为本让生活更美好。
2、核心价值观
客户为先、创新、拼搏、担当、感恩、诚信。
3、愿景
成为全球最值得信赖的企业。
（二）落实
1、客户为先
京东的客户为先主要体现在两个方面，从初创期开始就没有改变：（1）卖优品、正品。从在中关村开“京东多媒体”开始，刘强东就坚持只卖正品行货，到后来的京东app也对品质严格要求，可以说京东已经在用户心中建立起“优质，正品”的心智；（2）通过物流提升用户体验。在互联网电商中，京东的模式最重，在仓储物流中投入最大，这也正是京东在“多，快，好，省”中通过“快”来提升用户体验的方式，也是与其他电商形成差异化的来源。
2、拼搏？？？
失去拼搏。京东在与阿里巴巴称霸中国电商市场以后，跟阿里一样开始骄傲自满，特别是刘强东离开京东期间，公司出现效率低下，兴起PPT文化，过度强调KPI导致为了追求盈利商品定价太高的问题，内部士气大受打击。
刘强东回归后，批评公司“夜郎自大”，优化业务层级，业务线负责人直接向刘强东汇报，缩短决策周期；重启“高管末位淘汰”，副总裁以上现金薪酬削减40%，绩效奖金与用户增长、毛利率绑定；搜索与推荐算法向低价商品倾斜，增加中小商家曝光。
3、诚信
诚信基因。从刘强东在中关村开店开始，“京东多媒体”就只卖正品行货，所有商品明码实价，再到后来京东app卖货也坚持正品，公司已经把“卖正品”的形象植入消费者心智。可以说“诚信”二字早已植入京东的基因中。
4、正直
（1）自营模式把控商品质量，假货率低于0.1%；
（2）2015年公司的副总裁拿了供应商价值300元的箱子直接被开除；
（3）2016年成立内控合规部，累计查处内部腐败案件超200起，涉及员工开除或移交司法；
（4）假货投诉24小时内响应，处理完成率超95%。
（三）总结
刘强东虽仅持股13.8%（截至2023年），但通过B股掌握76.9%的投票权，具有绝对的话语权。不管是根据离职员工透露还是通过网上京东开会的视频，我们都可以发现，高层开会主要由刘强东主导，高管更多是执行。这种方式下高管决策能力难以得到提升，容易发生在一把手离开后，管理层失去方向。
在刘强东离开期间，尽管京东仍然能坚持正品、优质，但是却失去了曾经的拼搏，而且产品定价太高。我们判断刘强东的回归对京东发展有帮助，但是其退休后公司文化的延续值得质疑。
三、公司历史（一）京东前的创业失败
刘强东大学期间不得不以兼职维生，后来创业失败，背上大量负债。
兼职维生。京东创始人刘强东出生寒门，靠着村民集资500元去中国人民大学读书。由于当时北京就业机会少，他就只能靠做家教、抄信封和卖书维生。那个年代程序员少，写程序非常赚钱，他就自学计算机给别人装电脑和写程序赚钱。
创业失败。虽然打工能赚点钱，但是刘强东一直想着做点事业，于是接手了一家餐厅，憧憬着做成全国连锁。虽然刘强东对员工很好，但是餐厅缺少管理制度，员工贪污，导致仅仅6个月时间刘强东就亏光本钱，还负债二十多万，这金额相当于北京一套房的首付。花了2年还清债务后，他去中关村开始了第二次创业——卖电脑。
（二）初创期（2003-2008）
刘强东二次创业，开线下店卖电脑，凭借“诚信”和“优质服务”经营，生意火爆。非典后，京东转型线上，专注电商，拓展品类，并自建物流。
凭借“诚信”和“优质服务”起家。京东刚开始做的是线下卖电脑的生意。当时中关村几乎都在骗，假冒伪劣商品横行，没有什么服务，但刘强东却反其道而行之，“京东多媒体”只卖正品行货，所有产品明码标价，还给买电脑的人培训，所以生意很火爆，6年时间就开了12个店面。卖正品并提供优质的服务在这时已经植入到京东的基因中，为公司未来爆发式的发展奠定了基础。
业务转型。2003年非典爆发，线下门店公司面临倒闭，有一个经理提出去网上卖东西。刚开始，他们去搜狐、新浪评论，做宣传，却找不到一个客户，于是改变策略到BBS上宣传。CDBest的老板知道“京东多媒体”开店五年从未卖过假货，就帮他们置顶帖子顺便做了宣传，结果一周内就有21个网友汇款。
经过分析，刘强东坚信电子商务一定是零售的未来，便决定做线上生意，并主导开发JDlaser.com网站卖电子产品。在未来四年里，刘强东做了三个重大的决定，这将改变他的人生。
决定一：专注电商。关掉产生95%销售额和90%利润的12个店面，集中精力做电商。虽然这导致前前后后十几个员工离职，但是坚持下来生意做得还不错。
决定二：扩品类。从只做电子产品做到全品类，因为他不希望永远都是家小公司。
决定三：自建物流体系。那个年代整个中国的物流行业效率低下，成本高、服务意识差，京东全年72%的投诉来自于物流，而且京东卖的产品太高值，被偷窃掉包的风险大，所以刘强东做出这样的决策，想努力提高用户体验。
我们往后看，京东在成长期的决策，处处都是这决定二和三的影子。
（三）成长期（2008-2021）
京东在成长期做的事情除了是初创期的理念的延续外，还开始了在零售业不同的尝试。一方面，京东坚守刘强东开“京东多媒体”的原则，卖正品和提供优质的服务，继续刘强东的决定二扩品类和决定三自建物流体系，另一方面通过腾讯引流和布局线下零售。期间，刘强东由于个人原因退出管理层，这为京东未来增速放缓埋下伏笔。
1、扩品类：京东自营店从图书开始，开拓3C以外的品类，还依托强大的仓储物流，进军大家电市场。但是光靠自营开拓速度有限，京东就开放平台模式，引入国内外知名品牌入驻。不仅如此，京东还战略投资唯品会和爱回收，补充自己在折扣名牌和二手电子产品零售的不足。
以图书切入，并进军大家电。京东2010年通过上架销售图书产品，实现从3C网络零售商向综合型网络零售商转型，成为了国内首家销售额破百亿的电商平台。在成功构建起强大仓储、物流实力之后，京东进一步进军大家电市场，并和苏宁、国美打起了价格大战，并凭借线上零售经营成本更低的优势，以“三年内零毛利，保证比国美、苏宁便宜10%以上”的策略，短短四年时间净收入便超过了线下最大零售巨头苏宁，在家电领域站稳了脚跟。
开放平台模式。光靠自营品类仍不够丰富，所以京东还开放平台模式，引入第三方商家入驻，相继吸引各类大牌（如UGG、周大福、阿迪达斯）和海外知名购物网站乐天加入。
战略投资。京东除了在自己的平台扩品类以外，还通过战略投资，补充自身在折扣名牌和二手电子产品零售的不足，分别在2017年和2019年投资中国在线名牌折扣零售商唯品会和线上二手消费性电子产品交易平台爱回收。
2、深化物流：京东从2007年开始不断搭建物流，并凭借物流的优势实现服务的差异化。
物流提速。京东依靠自己搭建的仓储物流，2010年通过价格保护和上门取件等服务实现差异化。京东还推出“半日达”服务，在6个较发达的城市试点，把配送时效缩短至“半天”，一年后部分商品甚至付费即可享受“3小时内送达”的极速达服务。
物流下沉。不只发达地区，京东还从2014年开始做渠道下沉，通过在全国区县铺开大家电“京东帮服务店"的方式，在四-六线城市进行物流提速。
物流自动化。2017年，京东更是投用首个全流程无人仓，实现入库、存储、分拣全流程无人化。
补充大件物流。除了自己搭建物流，京东还在2020收购同城即时配送与众包物流服务公司达达集团和限时速运服务公司跨越速运，以补全公司在同城即时配送和大件、高时效企业物流的短板。
3、导流量：通过腾讯获得流量。
为了对抗竞争对手阿里巴巴，京东2014年开始与腾讯达成战略合作协议及形成战略合作伙伴关系，从微信和移动QQ获得流量和其他关键平台的支持。次年，京东新增用户中30%来自微信/QQ，2023年京东超25%的GMV来自微信生态。
4、布局线下：京东从2014年开始通过“京东帮服务店”布局线下，后来相继铺开便利店、自营生鲜超市和家电专卖店，并通过投资的方式布局线下零售。
自己铺开线下店。2017年京东通过品牌授权的方式开“京东便利店”，主打“一镇一店”，还开设京东家电专卖店，逐步下沉至县域市场；为了对标阿里巴巴的盒马鲜生，2018年京东自营生鲜超市7FRESH开业，主打优选商品。
通过投资布局线下零售。京东从2015年开始认购永辉超市的普通股，此后不断增持，通过联合采购加强供应链管理能力，试图在采购、O2O、金融、信息技术等方面构建共赢的战略合作模式；2019年，京东收购中国领先的线下家电和消费性电子零售商江苏五星，旨在为消费者提供线上线下全渠道、智能化的全新购物体验。
5、刘强东退出管理层。
2018年刘强东在美国明尼苏达因涉嫌“一级强奸罪”被警方逮捕，此后刘强东逐渐淡出公众视野，京东进入“去刘强东化”管理调整期。
（四）成熟期（2021至今）
这时期京东继续对物流和线下零售加大投入，延续成长期的策略。但是刘强东离开后，公司陷入大公司病，于是2023年换帅，并重拾“成本、效率、体验”核心战略，开拓即时零售外卖业务。
深化物流。京东到家于2021年与超过150家华硕门店合作，将“小时达”服务逐步扩展至华硕国内所有线下门店，提升消费者的线下电脑数码产品购物体验；这一年京东仓储网络已几乎覆盖了全国所有县区，大部分订单直接配送给客户；京东物流还通过收购德邦物流，继续补强大件物流能力。
继续布局线下零售。全国首家“京东MALL”2021年在陕西省西安市开设，在原有超级体验店的带电品类基础上，拓展了家居日用、家装建材、儿童娱乐、汽车用品等产品，涵盖150多家一线品牌入驻，经营商品超20万种。
刘强东回归。受经济增速放缓和拼多多、抖音等新进者加剧行业竞争的影响，2022年京东增速大幅下滑。刘强东选择回购京东，更换CEO为许冉，并痛批京东的“夜郎自大”、“形式主义”、“定价太高”，并提出“成本、效率、体验”核心战略。
依托原有的物流体系，开拓外卖业务，试图打开即时零售市场。25年2月，将“京东小时达”与“京东到家”整合升级为“秒送”，启动外卖平台，即时零售业务全面升级，只招募“品质堂食餐厅”，比美团更低的佣金招募商家，5月1日前入驻的商家全年免佣金，并给所有外卖员买五险一金吸引骑手加入。
四、风险
（一）企业文化延续性存疑
刘强东虽仅持股13.8%（截至2023年），但通过B股掌握76.9%的投票权。刘强东一言堂，公司高管无太多决策却，更多是服从执行，所以刘强东离开京东期间公司文化有所走偏。未来刘强东退休后公司文化持续性存疑。
（二）重资本投入削薄现金流
京东通过大量投入仓储物流设施提高用户体验，形成差异化，但是这种模式会导致公司资产很重，影响公司的盈利空间。
（三）外卖业务投入大，问题多
京东做外卖要求收取比美团更低的佣金，而且还给骑手更好的福利，形成规模之前难以盈利，注定要大量投入打市场。经过收集用户反馈发现，京东外卖存在如下问题：app界面难以找到入口，骑手不足导致送货时间延迟。
$京东(JD)$ $京东集团-SW(09618)$